在采购管理中，商超在与供应商合作过程中要使用最有效的杀手锏就是采的“账期”。但是商超企业应该充分强调和塑造在账期约定中的良好信誉，诚信的账商期，除了为企业创造更多、更有保障、更加规律的资金周转机会外，也能规范供应商与企业的良性合作，优化采购管理，加大商品的采购和销售规模，进而为企业的生存、运营、发展带来一切能够产生的利益和好处。

    再采购管理环节中，零售业对于交易条件的要求除了成本的降低，更重要的是账期的延长，即使是资本实力很强的外资零售商业十分强调更长的账期的取得。厂商在大型零售商付款有期的信誉保证和为获得最大市场份额策略的考量下，通常都会给予最低成本和最长账期的最大让步。因此零售商可以通过运营循环从供应商处变相取得资金，营业额愈高，取得的资金愈大，这些来自运营循环的资金是无需财务成本的，这项巨大的财务利益，使重信誉的小零售商迅速做大规模。这就是采购管理中账期对商超带来的巨大利益收获。沃尔玛年营收2007年是3500亿美元，而在1960年只有140万美元，到1980年也不过12亿美元。这些今日的零售巨头都是从做好第一家点、做好自己的信誉开始的。

    商超的账期管理其实就是资金运营过程，成绩越高，平均账期愈长，库存愈少，从运营循环中产生的资金愈多，企业资金流转率、资产流转率就越高。大型零售业全年的业绩非常可观，从供应商那里取得的无须资金成本的运营循环更为数惊人。

    其实，在采购管理中，即便是A类供应商，对于具有信誉的大型零售卖场的账期配合至少都在月结45天或60天以上，即便是在二三线城市，大卖场要求A类供应商配合的账期也不可以少于20-30天。B类、C类厂商配合的账期甚至更长。

    采购管理，不仅管理货品，也要管人。之于个别情况，正式因为采购人员素质较差，或同区域市场较差商城与供应商的合作条件蒙蔽了采购人员，所以才会出现A类无账期现象。一些采购人员做得更差，对B类、C类商品、反季节商品也顺着供应商的要求，无账期、无费用、无条件陈列、无促销支持，动辄现金断货、货到付款，至少也是“月清”，为企业认为降低商品准入的门槛。