高库存“冻”住了企业的现金流，高缺货又严重影响了用户体验。事实上，整个服装行业都陷于这种矛盾的怪圈之中，罪魁祸首就是这一行业的“期货”经营方式。每一季的新款在上市之前8-9个月时就已经定下，经销商也会提前4-6个月将货订好。但是大半年之后，这些款式是否已经过气？这一年的天气如何，市场需要更薄的衣服还是更厚的？没人知道。但有样东西可以帮助人知道，那就是数据。

  波司登总部商品管理大数据中心的工作人员轻点了几下鼠标，羽绒服品牌波司登在全国共3000多家门店的信息，如同一张详尽的作战地图一般，井然有序地呈现在波司登信息总监桂益龙的面前。“现在，我想看哪一家，就可以看到哪一家。” 他选取了位于自己家乡长沙的一家门店。页面上展开的数据显示，这家店前一日销售额7万多元，当日销售已累积2万多元，一款畅销的黑色羽绒服在过去7天里卖出了13件，库存还有11件。“还不够卖一周的。”桂益龙小声说。

  渠道野蛮生长的时代已过去，消费者主权时代悄然到来，在这场新的竞争中，不“变”不足以制胜。这不仅是波司登的判断，也是很多传统行业品牌商共同的判断。经营模式的变革率先被提上日程，一项未经证实的数据显示，特步的直营比例从两三年前的10%提升到现在的55%，安踏的直营的比例如今已达到90%。事实上，从2013年起，波司登也开始提升直营店的比重。“传统的代理分销模式已不大适合企业发展，因为无论是从消费者反馈还是供应链体系来说，响应速度都太慢了。”

  “慢”会带来很多问题，首当其冲的，就是最常困扰服装行业的问题——库存。同样是在2013年的冬天，羽绒服产品销售最旺的季节里，波司登遭遇了“奇怪”的缺货困境：一方面门店在缺货，另一方面门店的库存却又很多。这听起来有些不可思议。既然有库存，为何还会缺货？这是因为对于一家有着3000多家门店的品牌商来说，“想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方，是非常困难的。”桂益龙将这种缺货称为“结构性缺货”，货是有的，但没有在正确的时间出现在消费者有需求的地方，货源充足的地方可能卖不完，另外的地方有人想买却买不到。

  这种工作方式，就像是每家门店的客户端定时向后台服务器“汇报”，而且这“汇报”不是即时的，一家门店出现缺货之后，后台服务器可能要隔很长时间才能察觉，此时再安排调货补货，已经来不及了。而且离线数据只能用于事后分析，很难做到在线实时分析和预测，也无法实现线上线下全渠道服务消费者。

  整个系统的运营效率和反馈机制都亟待改善，“要及时地知道市场需求，根据需求来将生产方式变柔变聪明，根本问题是数据要通。”波司登干脆利落地做出了“上云”的决定。波司登和阿里云合作的成果，是利用企业级互联网架构技术做一个“零售云平台”。这个决策是在2016年的年初做出的，短短5个月之后，桂益龙坐在自己的办公室里，就可以实时监控全国3000多家门店的库存和销售数据。

  这一纵览全局的功能仰仗于零售云平台上的“库存中心”，“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据，以及和线下割裂开的线上库存数据，全部都“聚拢”在了一起，通过重构和打通，完全融合成一体。“不需要再去各个系统里查数据了，全都在这里，随时看得见。”

  有了基于库存中心的自动补货系统之后，波司登大胆地将库存“后移”，在试点区域取消经销商仓库，由系统自动为经销商门店和直营门店补货。假如某家门店某款色产品出现尺码缺货，就向云平台提交一张全渠道订单并付款，平台会自动查找最合适的库存方，通知他们快速发货，然后扣减库存方可用库存，计算并分配业绩。

  时至今日，库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%，售罄率同比增长10%；会员中心帮助建立了会员社区、会员俱乐部，实现了与500万会员的互动活动，使会员复购率达到20%以上。

  对于很多老牌企业，尤其是制造业来说，在“新零售”来临时，面临的挑战比新企业要多得多。上云是唯一的一条路。像是用中药来帮企业做整体的调理，需要的时间比较长，但这是在帮企业夯实基础，把数据的力量变成企业齿轮转动的动力。传统行业的新零售之路还很长，但无论如何，波司登已经踏出了第一步。