第一代的SaaS公司有Salesforce , NetSuite, WebEx，还有像Concur这种逐渐演变成SaaS公司的例子。然后，下一代的SaaS公司兴起，他们大多参考利用Salesforce的模式或其他网络平台或范式来形成规模。

如今，每一项商业进程都被网络化了。几年前看上去狭小的市场空间如今急剧扩张，之前没有SaaS业务的预算的买方如今在这项业务上的投入也像暴风般地快速增长。

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和SaaS3.0时代同时到来的是二次创业者的崛起。我并不是指那些最终失败或者人才被收购的SaaS初创公司，我指的是，足够发展的时间过去后，那些在SaaS领域已经有所成绩的公司*都在进行他们的下一个项目。

* 在SaaS领域有所成绩的公司定义为最近的平均报酬率在八位数以上的SaaS公司

以Josh James为例，他创立SaaS公司Omiture后又建立了Domo，如今这个团队人数众多，基础坚实。又如Mark Organ，之前是Eloqua（已被甲骨文以10亿美金收购）的创始人，现在是Influitive的CEO；Nick Mehta，既是Gainsightde的CEO，又是Live Office的前CEO，后者被Symantec以九位数收购；Kris Dugga, semi-stealth BetterWorks的CEO，之前也是Badgeville的创始人和CEO；Rick Nucci， Boomi（现已被戴尔收购）的创始人，现如今是生产效率惊人的SaaS创业公司Guru的CEO。这样的例子还有许多。在SaaS领域已经取得一次成功的这些人正在准备构筑第二次辉煌，他们正在为SaaS领域创建实体的商业模式。

Kris Dugga

大家都明白的是，一旦你的产品达到产品契合点，或者你实现了初期吸引力，剩下的就会按照预期发展。对于给定了实际价值的市场，你就可以将此类模式应用到任何产品上。

而且这些二次创业者也知道未来将如何发展。他们不仅洞悉了今年的模式，也明晰这条发展道路上未来2年、3年甚至5年的情况。正如我们之前讨论过的，大规模的二阶效应使得收益循环不断。而且随着时间的推移，交易规模也会逐步增长。

所以我想进行一个整理，看看二次创业者们正在做什么。这对第一次创业的人来说或许存在困难，因为二次创业者们在一开始便有了大量的资本流入，而你要从头开始，但这并没有什么关系。我们可以向老手们学习，以下是这些二次创业者总结的方法论。

项目伊始，就必须投入时间、人才和至少足够2年使用的钱。第二次创业者之所以能在早期就拿到高额的融资是有一系列原因的，但是有一个更敏感的原因就是时间。我们都知道，给予足够的时间，只要有一只靠谱的团队、特别是曾经成功做过相似开发的团队，之后确定一个大致正确的方向，就能找到客户。但是最初的几个版本可能并不能取得理想的效果，像微信一样的爆发式增长在SaaS企业应用领域是不会出现的。这是一个慢工出细活的事儿。所以如果你只打算花费一年的时间，那么成功的概率将会变得非常低。你需要至少2年时间来获取冷启动的初步成功。无论使用哪种方法，让团队做好至少打2年持久战的准备，同时资本也要跟上，因为90%的历史经验告诉我们：一年时间是无法获取冷启动成功的。

客户成功是一个至关重要的因素。我们之前谈过每增加1~2百万美金的年经常性收入就要招一个客户成功经理，这从纯粹的商业模式的角度讲是没错的。但是老手们都明白二次订单收入，和首批客户成功与否的重要性。他们给你了一个很好的案例分析、具有参考性的客户和行业专家。所以只要有客户，老手们通常一开始就招3个以上的客户成功经理。所有服务一站式搞定，关心用户，帮用户解决所有问题，而且对待每一个用户都尽心尽力。

关注高端市场，或者至少是那些具有更高ACV*的用户。另一件老手们正在做的事情是提供更高的价值以换取更高的ACV。规模小的商业模式看上去似乎可以用免费增值的方式通过副业赚钱，但通过简单的计算我们就会明白这是一件很难的事情。你可以通过许多$100k ACV的交易很快地获取$1000万ARR*，但是换成5美金一个月你试试？老手们希望通过把成功的冷启动($100~150万 ARR)迅速复制达到规模扩张($1000万)。所以他们通常就从具有更高价值的客户下手，以换取更高的ACV。

*ACV，annualized contract value，年度合约价值

*ARR，annualized recurring revenue，年度经常性收入

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忘掉那些多余的选项，在新手眼里多余的选项似乎很重要：我不想融太多钱，或者我不想以某个价格卖掉；在确定方向没错之前我不想招高管级别的人；保持现金流始终为正，哪怕牺牲一点增长。总有一些事情会涉及到选择，我明白。我可能也做过类似的选择恐惧症。但是我不再担心如何选择了，而且老手们也不会。不仅仅因为从财务角度我更有底气了，更重要的是这样的犹豫会拖你后腿。你最终会被低估，不仅仅是被资本市场，人力资源、系统、招聘方面等其他方面也一样。

招聘有经验的中层领导。初次创业就做SaaS的CEO通常喜欢招有野心的年轻人。比如一个看似很有狼性和进取心的小伙，他可能只带过几个人的团队，但他确实很想要副总裁的头衔。他有驱动力，以及在上一份工作中积累的良好的职业素养。问题的关键是，老手们明白这都是剧本。有经验的人可以让你的团队更具执行力。老手们并不在早期招一个只会看仪表盘的哥们，他们招那种会挽起袖子、打过硬仗的管理层。他们并不介意用更高的工资吸引成熟老练的高管。因为他们如果能找到一个靠谱的高管，给高些工资是值得的。这不一定对你合适，可老手们都这么干。因此在决定招一个副总裁前，如果他连成功地组建一只牛逼团队的经验都没有过，那么请三思而行。

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我知道上述这些点，作为新手的你大概不会全做，只是都提出来作为参考。试试做一些更大、更难的事。现在你最大的客户付你$5万ACV吗？下次问他们要10万。相信我，说不定你就拿下了。担心关键岗位招聘的时候抢不过有品牌的大公司？ 如果你们公司有一套成熟的激励机制，说不定你就能抢到了。放手去做，看看这样做你会得到什么。

最后，我们二次创业者都知道产品之上的3个关键点——首先是时间，给自己留足够多的时间获取冷启动成功；如果冷启动成功，用尽可能短的时间快速复制形成规模优势；最后，当你规模化之后，一定要找到合适的团队放在合适的位置。

这就是高级模式，最牛逼的、有经验的老手知道绝大多数的模式。因此尽可能找那些已经有成功的经验的人加入你的SaaS团队，然后把创新留给产品。

文章转载自微信-SaaS