| 一般来说，各行各业都有连锁业态企业，文具店、手机店、电器卖场、运营商的电信营业厅、烟酒、鞋帽、汽配、母婴等，小到街边便利店，大到区域级购物中心，都有着连锁业态企业分布。在传统的连锁业态经营中，根深蒂固的运营模式，厂商、供应商、零售商铁三角关系在实体+互联网需求日渐强烈的今天，连锁业态企业亟需完成商务互联网化进程，以突破传统经营模式的瓶颈，吸收互联网技术的红利。 在众多连锁业态经营中，龙头连锁企业线上线下整合，实现实体+互联网可以从以下三个方向突破。 1、供应商与门店零售商之间业务往来整合 以供应商为门店零售商供货的B2B分销批发型业务来讲，传统线下经营模式一方面价格透明度及客户沉淀很难做好，并且如果下游客户被抢损失惨重；另一方面税务票务等商务流程繁琐，账期拖欠带来的资金风险也颇高；再则对于连锁型企业来讲，模式复制也很不容易掌控。 在这种业务情境中要实现实体+互联网，拥有绝对主导能力的大供应商，可以牵头搭建规范化的B2B平台型经济，不仅可实现自身业务互联网化，还可以整合更多行业及周边资源，为门店零售商提供更多选择，同时通过技术驱动，资源聚合，实现1+N供应商与1+N门店零售商之间资源共享，互惠互利，统采统配，从而提升厂商、经销商、门店等各环节经营效率，实现利益价值最大化。 2、门店零售业务整合 对于门店零售业务板块来讲，传统经营模式在货品采购方面，传统的电话、QQ订货不仅效率低下，还常常易出错，也很难进行数据沉淀及核对，采购环节多，成本高居不下；在销售业绩方面，大多还是被动等待客户上门模式，同时老客户留存难，新客户引流难；在周转资金方面，向上要付进货款，向下又要为运营扩张、现金流周转等确保足够资金流。这些痛点一直以来都制约着门店零售业的进一步发展。 现在实体+互联网发展趋势推动下，零售门店可考虑对门店业务管理进行整合，如全销售链O2O打通、进销存对接、会员积累及管理、营销刺激、店员管理刺激、服务升级等，跨越线上线下边界，集成管理，数据可视。 3、运营管理模式整合 在传统经营模式中，龙头连锁型企业更多扮演大供应商的角色，虽然在某些程度上也在做供应链管理，但往往只是蜻蜓点水，对下游的掌控常常力不从心，没有数据流、没有信息流，有时连产品最终销往哪里都是无法知晓。作为大供应商的龙头连锁型企业，跳出自身供应商角色，以运营管理方视角一手向上拿品牌独家代理权，抓上游B2B统仓统配，另一手抓下游O2O连锁加盟门店的直控，通过统仓统配提高物流效率和降低进货成本。 这样通过对供应链长度与宽度的创造性管理，推动行业模式互联化，实现产业链+互联网的终极目标，从而迎来行业经济新的增长点。 文章转载自：商业电讯 |
